人材争奪戦

なぜ、人材争奪戦が激化しているのか？

この数年、世界的に人材争奪戦が激しさを増しています。昨年、次世代自動車をめぐって、トヨタ自動車とグーグルが人材争奪戦を繰り広げていることが大きな話題になったが、次世代自動車だけでなく、さまざまな分野で人材争奪戦が激化。

最近は、国内でも若い起業家が設立する大学発スタートアップで成功する企業が増えてきたこともあって、大学にも企業から人材に関する相談が急増しています。これまでのように、新卒を大量に採用して一括でトレーニングして戦力化するのではなく、新卒を即戦力として採用しようという動きも始まっており、プロスポーツの世界のように、企業でも採用担当者がスカウトとして大学生を学生時代からウォッチするような時代がやってくると言っても、あながち言い過ぎではないのかもしれません。

これは、世界的にさまざまな業界で既存のビジネスが成熟化し、業界を超えたビジネス、あるいは、業界融合型のビジネスが求められており、業態転換を求められている企業が多いからに他ならない。

業態転換のことを英語ではTransformation（トランスフォーメーション）というが、戦略コンサルティングファームや人事コンサルティングファームの一番の売れ筋商品がこのトランスフォメーションであり、それほど、トランスフォメーションのニーズが高いとも言えます。

企業がトランスフォメーションする時には、既存のビジネスの枠組みを超えた発想や活動が必要であり、そのためには既存のビジネスの枠に当てはまらないブレイクスルーができる人材が必要となります。

一方で、企業の中に、ブレイクスルー人材が活躍できる環境が作れていないと、ブレイクスルー人材をうまく採用できたとしてもトランスフォメーションは起こせない。

あまり表に情報が出ていないが、日本企業のブレイクスルー人材が外資系企業に引き抜かれているケースもよく聞かれ、日本企業にとっては、ブレイクスルー人材が活躍できる人材マネジメントの仕組みを作っておくことが急務であると言えるでしょう。ブレイクスルー人材を採用してトランスフォーメーションを実現するための論点を図に示しています。

どうすれば、トランスフォーメーションを実現できるのか？

まずは、ブレイクスルー人材を採用する前にトランスフォーメーションのための戦略をきっちり策定する。どのビジネスを次に狙うのか、狙いたい次のビジネスを実現するために自社に不足するケイパビリティは何か、外部から補強するケイパビリティと自社がこれまで蓄積したアセットとをどう融合させシナジー効果を出していくか、といったことを明確にし、ビジネス実現のためのロードマップを詳細化する。

そして、策定した戦略をベースにブレイクスルー人材の採用に移る。世界のどこにどういうブレイクスルー人材がいるかを調査し、それらの中で自社が採用したい人材をリストアップする。

つまりロングリストを作る。そのロングリストからターゲットとする人材を絞り込み、それらの人材にどうアプローチするかを決める。アプローチした後は面接プロセスに入るが、給与額だけでなく、どういう労働環境を提供できるかといったことも含め、どういう条件が提供できるかを決め、交渉を進めていく。ただ、採用ができただけでは不十分で、採用後の定着化をうまく進めることが重要である。

これを英語ではOnboarding（オンボーディング）というが、最近はオンボーディングを重視する企業が増えており、「90日プラン」や「180日プラン」などを策定してオンボーディングを進めていることも多い。オンボーディングで重要なことは、ブレイクスルー人材が社内で機能することが、元々いる社員に腹落ちしていくことであり、そのためには、小さい成果でも早い段階でこまめに成果を見せていくことが重要です。

そして、トランスフォメーションが実際に実現していけそうだという社内の気運を盛り上げながら、本来の目的であるトランスフォーメーション実現のための思い切ったリソース配分をする。こういったプロセスをしっかりと押さえることで、トランスフォーメーションの成功確率を高めていくことが重要だと考えています。